Was sind die drei spannendsten Ergebnisse? 

Würdigung als Kernaufgabe der Kommunen: Eine zentrale Aufgabe der kommunalen Engagementförderung ist die Anerkennung und Würdigung der Engagierten. Andere Einrichtungen übernehmen diese Aufgabe weniger, sodass hier die die zentrale Rolle der Kommunen im Rahmen der Anerkennungskultur deutlich wird.

Politischer Wille bestimmt den Erfolg: Das Gelingen der Engagementförderung hängt am meisten vom politischen Willen der Entscheidungsträger:innen ab. Wenn Bürgermeister:innen das Engagement von Bürger:innen aktiv unterstützen, ist die Wahrscheinlichkeit für eine lebendige Engagementszene auf kommunaler Ebene besonders hoch.

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Engagementförderung: Es gibt fünf Faktoren, die signifikant die Engagementförderung und somit das Engagementniveau positiv beeinflussen. Neben dem politischen Willen werden das Vorhandensein weiterer Infrastrukturen, wie Freiwilligenagenturen, die sozioökonomische Lage der Kommune, eine zuständige Person in der Kommunalverwaltung für Engagementförderung sowie die Verfügbarkeit von Unterstützungs- und Förderangeboten als besonders wichtig empfunden. 

Darüber hinaus wurde deutlich, dass finanzielle Unterstützung zu eine der drei wichtigsten Unterstützungsleistungen gehört. 69,9 Prozent der befragten Fachleute gaben dies an. Eine deutliche geringere Bedeutung messen die Expert*innen den Ehrenamts- und Freiwilligenbörsen bei.

Was kann die Politik aus den Erkenntnissen lernen?

Klare Verantwortlichkeiten sind in der verwaltungsinternen Engagementförderung wichtig, um einen erhöhten Abstimmungsaufwand zu vermeiden. Gleichzeitig profitieren Engagierte und Vereine von einer zentralen Ansprechperson, die ihre Anliegen koordiniert und bündelt. Zudem zeigt sich, dass Kommunen bei der Akquise und Verwaltung von Fördermitteln Unterstützung benötigen, etwa durch zentrale Informationsplattformen, gezielte Schulungsangebote und spezialisierte Beratungsstellen.

Was können engagementfördernde Organisationen lernen?

Eine enge Vernetzung sowie die Zusammenarbeit mit kommunalen Stellen und anderen Akteur*innen sind für engagementfördernde Organisationen außerhalb der verwaltungsinternen Strukturen wichtig, um einerseits Doppelstrukturen zu vermeiden und andererseits Versorgungslücken zu schließen.

Was kann die Wissenschaft lernen?

Der empirische Zugang zu kleinen, personell schwächer besetzten kommunalen Verwaltungen ist herausfordernd. Es bietet sich an, unterschiedliche Strategien im Zugang zum Feld zu verfolgen, um eine gute Rücklaufquote zu erzielen.

O-Ton der Studienleitung: Was war ein wichtiger “Aha-Moment”?

“Wie stark die kommunale Engagementförderung von Einzelpersonen abhängt, ist erstaunlich. Zum einen entscheidet der politische Wille der Spitze einer Kommune darüber, ob und in welchem Umfang eine Stelle für die Engagementförderung eingerichtet wird und ob Engagierte Unterstützung erfahren. Zum anderen hängt die tatsächliche Unterstützung in der Praxis oft von der zuständigen Person ab. Wenn eine motivierte Person in dieser Rolle ist, gibt es viel Spielraum für Handlungen und Gestaltung. Fehlt diese Person jedoch, bleibt die Unterstützung aus. Deshalb ist es umso wichtiger, stabile Strukturen zu etablieren, um die Engagementförderung abzusichern.” Hanna Kribbel

Hier geht’s zur Projektseite und zum Download der Studie.

Fast alle Beteiligungsplattformen erheben Zugriffszahlen und -zeitpunkte, sowohl auf die Startseite als auch auf die Seiten einzelner Beteiligungsprojekte. Mit diesen Daten ist es bereits möglich, eine zeitliche Verknüpfung von Beteiligungszahlen mit externen Einflussfaktoren wie Öffentlichkeitsarbeit oder Social-Media-Aktionen herzustellen. So kann ermittelt werden, ob bestimmte Marketingmaßnahmen einen Anstieg der Beteiligungszahlen bewirken. Ein konkretes Beispiel aus dem Projekt zeigte uns durch die Analyse der Seitenaufrufe einer Umfrage, dass es eine signifikante Zunahme der abgegebenen Stimmen nach einem bestimmten Wochenende gab. Im Gespräch mit der Beteiligungsbeauftragten hat sich herausgestellt, dass an diesem Wochenende ein Stadtfest stattfand und die Beteiligungsaktion wahrscheinlich durch Mundpropaganda beworben wurde und es so zu dem Beteiligungsanstieg kam. Diese Information kann für die Planung zukünftiger Öffentlichkeitsarbeit sehr wertvoll sein. 

Einige Beteiligungsplattformen gehen noch einen Schritt weiter und bieten umfassende Informationen zu Websiteaufrufen an, darunter Aufenthaltsdauer, Zugriffsorte, Aktionen und mehr. Solche detaillierten Daten erlauben eine tiefergehende Analyse der Plattformnutzung. Zum Beispiel kann über den Zugriffsort festgestellt werden, aus welchen Gemeinden einer Kleinstadt die Teilnehmer:innen einer Beteiligungsaktion stammen und so die Betroffenheit der Teilnehmer:innen nachverfolgt werden: Sind es vorwiegend Anwohner:innen des Neubaugebiets, die sich an der Bürger:innenbefragung beteiligt haben? Darüber hinaus können auffällige Konzentrationen nachverfolgt werden: Hat sich eine Nachbarschaft zusammengetan, um ein Projekt voranzutreiben oder zu verhindern? Natürlich lässt sich nicht davon ausgehen, dass die Teilnehmenden immer von ihrem Wohnort aus an einem Angebot teilnehmen, dennoch lassen sich Tendenzen ablesen. 

Besonders aussagekräftig sind die demografischen Daten der Teilnehmer:innen. Plattformen, die eine Registrierung erfordern, können hier zusätzliche Informationen abfragen. Diese Pflichtangaben bei der Registrierung können meist von der Kommune bestimmt werden und ermöglichen es, Ergebnisse der Beteiligungsprozesse nach unterschiedlichen personenbezogenen Faktoren auszuwerten. So kann beispielsweise nachverfolgt werden, ob die anvisierte Zielgruppe einer Beteiligungsaktion auch wirklich erreicht wurde: In welchem Alter waren beispielsweise die Teilnehmer:innen der Ideensammlung zur Entwicklung einer neuen Parkanlage mit Spielplatz? 

Trotz der vielen Potenziale gibt es auch Herausforderungen und Grenzen bei der Interpretation von Nutzungsdaten. So ist häufig die Datengrundlage zu gering, um aussagekräftige Schlüsse zu ziehen. Auch ist für eine gewinnbringende Auswertung der Daten eine klare Definition der Beteiligungsziele oder -strategien notwendig: Wenn zu Beginn des Beteiligungsprojekts keine Zielgruppe definiert wurde, ist eine nachträglicher Abgleich von anvisierter und erreichter ZIelgruppe hinfällig. 

Eine klare Grenze hinsichtlich der Auswertungsmöglichkeiten bildet auch der Datenschutz. Obwohl Tools wie Google Analytics äußerst aussagekräftige Ergebnisse liefern könnten, ist ihre Verwendung im Kontext von Beteiligungsplattformen oft nicht zulässig. Beispielsweise erhebt Google Analytics standardmäßig auch IP-Adressen, die als personenbezogene Daten betrachtet werden, da sie zur Identifizierung von Einzelpersonen führen können. Für die Auswertung von Nutzungsdaten müssen also Webanalyse-Tools, die datenschutzkonform konzipiert sind, genutzt werden.

Zudem erfordert die Analyse von Nutzungsdaten bestimmte Kompetenzen und Ressourcen seitens der Verantwortlichen, die nicht immer in ausreichendem Maße vorhanden sind. Da Beteiligungsprojekte meist eine Zusatzaufgabe zum gängigen Tätigkeitsbereich von Verwaltungsmitarbeiter:innen sind, fehlt es häufig an Zeit, sich in das Thema einzuarbeiten und die Projekte mit der notwendigen Vorbereitung, Betreuung und Nachbereitung auszuführen. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Auswertung von Nutzungsdaten ein wertvolles Instrument ist, um Bürger:innen-Beteiligungsprojekte zu evaluieren und zu verbessern. Klare Zielsetzungen, ausreichende Datengrundlagen und ausreichend Kapazitäten auf Seiten der Verantwortlichen  sind jedoch essentiell, um das volle Potenzial dieser Daten zu auszuschöpfen.

neuland21: Ein Thema, das wir in unserer Umfrage zur Digitalisierung im ländlichen Ehrenamt untersucht haben, sind Faktoren, die die Digitalisierung ehrenamtlicher Organisationen fördern oder hemmen können. Welche Faktoren sind deiner Erfahrung nach hier ausschlaggebend? 

Anne: Ich glaube, da gibt es vielfältige Faktoren und auch Theorien dazu. Während der Pandemie war die Digitalisierung in vielen Organisationen eher ein reaktives Tun – wir müssen jetzt irgendwie digitaler werden, wir müssen dezentrale Zusammenarbeit ermöglichen. Da ging es um die Einführung von Tools, also Werkzeugen. Aber die Frage, die für mich viel wichtiger ist, ist das Wie. Also, auf welche Art und Weise werden digitale Werkzeuge in die Organisation hineingetragen? Kommt jemand und stülpt sie über, oder gibt es demokratische Verfahren dazu? Damit verknüpft ist die Frage: Wer entscheidet das und wie wird die Entscheidung in der Organisation verankert?  Und nicht zuletzt: Welche Fragestellungen werden in der Organisation an die Digitalisierung herangetragen? Auf was soll sie die Antwort sein? Es geht nicht darum, digitale Tools einzuführen, sondern auch darum, eine Organisationskultur zu verändern.

neuland21: Das klingt nach einer zeitintensiven und herausfordernden Aufgabe. Gerade Zeit ist im Ehrenamt ein knappes Gut. 

Anne: Ja, und gerade da gibt es häufig das Problem, dass Digitalisierung für viele eine Sache ist, die immer noch “on-top” kommt „Das müssen wir jetzt auch noch machen,” heißt es dann. Die Digitalisierung einer Organisation ist ein sehr grundsätzlicher Prozess, der viel Zeit in Anspruch nimmt, wenn man ihn ernst nimmt. Ich erlebe aber zumindest ab und zu, dass er nicht so ernst genommen wird, oder, dass der Ärger schnell groß ist, wenn dieser Prozess nicht gut vorbereitet ist und nicht gut moderiert wird. Dann ist das Frustrationspotenzial sehr hoch und man droht Menschen zu verlieren, die sich nicht gut mitgenommen fühlen, insbesondere auch Ehrenamtliche.

neuland21: Würdest Du sagen, dass so eine Umstellung eher erfolgreich ist, wenn sie bottom-up, also ausgehend von den Engagierten, oder wenn sie top-down, vom Vorstand initiiert, abläuft? 

Anne: Darauf habe ich keine eindeutige Antwort. Ich finde, das ist stark abhängig davon, wie die Organisation strukturiert ist, wie hierarchisch sie ist. Denn wir wissen, Digitalisierung hat viel Potenzial, hierarchische Strukturen zu demokratisieren. Und das heißt, wenn die Organisation von vornherein nicht starr hierarchisch organisiert ist, dann ist es meiner Meinung nach egal, ob eine Neuerung von unten kommt und einzelne Ehrenamtliche die Initiative ergreifen, oder ob der Vorstand kommt und sagt: „Hey, ich habe hier das und das gemacht”, das dann den Engagierten vorschlägt und sich alle gemeinsam dafür entscheiden. Gleichzeitig, wenn es sehr eingefahrene Strukturen gibt, wie in manchen Vereinen, kann es sehr viel schwieriger sein. Da merkt man dann auch, dass sich junge Leute, die in eine festgefahrene Organisation reinkommen, auch schnell wieder verabschieden.

neuland21: Und konntest du in den letzten Jahren Veränderungen wahrnehmen hinsichtlich der Einstellung zur Digitalisierung in ehrenamtlichen Organisationen, vielleicht durch Corona bedingt, oder auch unabhängig davon?

Anne: Ja. Eine Beobachtung, die ich mache ist, dass selbst die Leute, die sagen: „Ich habe gar keine Lust auf irgendwas Digitales“, sich trotzdem zu einem gewissen Grade damit beschäftigen und dann eine mündige Antwort haben: „Deshalb habe ich keine Lust da drauf.“ Es ist nicht mehr so ein diffuses „Oh, dieses Digitale, das ist nichts für mich“, wie man es vor vielleicht drei, vier, fünf Jahren noch oft gehört hat, sondern es ist ein: „Wir haben uns das angeschaut und wir haben uns bewusst dagegen entschieden.“ Das sehe ich schon als eine positive Entwicklung. 

neuland21: Danke für das Gespräch, Anne!

Das Interview wurde am 2.6.2022 via Zoom geführt. 

Das Forschungsprojekt “Zwischen Appstore und Vereinsregister – Ländliches Ehrenamt auf dem Weg ins digitale Zeitalter” (AppVeL) wird von neuland21 und dem Leibniz-Institut für Raumbezogene Sozialforschung durchgeführt und im Rahmen des Programms “Ehrenamtliches Engagement in ländlichen Räumen” vom Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) gefördert.